談物業(yè)服務(wù)品控工作的基本原則
成都物業(yè)網(wǎng)
物業(yè)服務(wù)企業(yè)的資源和努力只有轉(zhuǎn)化為服務(wù)，才能更好地求得生存和發(fā)展，服務(wù)能否滿足顧客需要、服務(wù)的品質(zhì)如何、服務(wù)過程的效率和效益如何，決定了企業(yè)是否具備持久的競爭力。而要做到這一點(diǎn)，物業(yè)服務(wù)品控體系的建立和具體品控措施的實施，必須遵循幾項基本的管理原則。
一、目標(biāo)導(dǎo)向原則
歸根結(jié)底，品控工作是為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而服務(wù)的。而企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)既包括企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)（如品牌、服務(wù)品質(zhì)、市場地位等），又包括滿足業(yè)戶的具體的、差異化的需求（如不同檔次、不同類型物業(yè)的服務(wù)需求是不一樣的）。
這首先需要通過品控的制度設(shè)計與措施安排，尤其是服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，使各項管理和服務(wù)活動符合企業(yè)經(jīng)營的總體目標(biāo)。這一方面有兩個典型例子可供借鑒：一個是海爾公司24年前自己動手砸不合格冰箱，結(jié)果是砸醒了海爾人的質(zhì)量意識，砸出了海爾“要么不干，要干就要爭第一”的精神；另一個是 “譚木匠”創(chuàng)始人譚傳華主動燒毀15萬把梳子，而后有了全國知名的“譚木匠”品牌。尤其是后一個例子，這15萬把梳子的質(zhì)量比當(dāng)時市場上的好多梳子好得多，只是已經(jīng)不符合“譚木匠”的精品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而已。
上述例子的另一個啟示是，品控措施的具體實施過程必須充分詮釋企業(yè)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。這要求物業(yè)服務(wù)企業(yè)“言行一致”，所宣揚(yáng)的、承諾的要與各級員工的行為相一致。例如，一個強(qiáng)調(diào)“以顧客需求為中心”的企業(yè)應(yīng)主動了解顧客需求并作出事項的服務(wù)安排，而不是對于顧客的意見和投訴敷衍搪塞。同樣，一個以設(shè)備設(shè)施管理見長的企業(yè)，就應(yīng)該努力建立一套及時維修與長期保養(yǎng)相結(jié)合的完善機(jī)制，而不能偷工減料，“以修代養(yǎng)”。
顧客的需求是廣泛而多樣的，但某一目標(biāo)群體的需求則是具體的，而且不同群體的服務(wù)需求還有可能是相反的。而很多物業(yè)服務(wù)企業(yè)常犯錯誤之一，就是“主觀臆測業(yè)戶需求”，認(rèn)為“多比少好”。例如，某物業(yè)服務(wù)企業(yè)針對所接管的高端別墅項目，確定以高端貼身家政服務(wù)為重點(diǎn)的服務(wù)方案，投入大量資源，選聘培訓(xùn)人員，配置相關(guān)設(shè)備，制定相關(guān)制度，最終卻遭遇失敗。事后分析表明，高端別墅項目業(yè)主所需要的是環(huán)境的安全整潔、設(shè)備設(shè)施的良好運(yùn)行、外來人員出入的嚴(yán)格控制等，尤其忌諱陌生人進(jìn)入其寓所或者讓物業(yè)公司的人員過多了解自己家庭的情況。至于家政服務(wù)，每個家庭都有不止一個全職家政服務(wù)人員，根本無需物業(yè)公司多此一舉。
二、系統(tǒng)性控制原則
品控工作不是一項單純的部門職能，而是一項事關(guān)企業(yè)運(yùn)營全局的整體策略。因此，任何一項工作的控制都不是孤立考慮的，而是基于整個體系的有效運(yùn)行，如果為了一項工作的改進(jìn)而削弱或者抑制了其他工作的改進(jìn)，就不是有效的品控。例如，為了控制成本而降低服務(wù)質(zhì)量，或者為了確保質(zhì)量而不計成本，再或者為了遷就某個部門而影響了其他部門的工作，都是錯誤的控制，不僅無助于解決原有問題，還會帶來新的問題。
系統(tǒng)性控制原則的另一個含義是，品控不同于具體問題的糾正。品控關(guān)注的不是——或者不僅僅是——表面的現(xiàn)象和行為，而是通過現(xiàn)象確定問題所在，從根源上實施控制。
例如，管理人員很早就知道，一線人員流動會增大企業(yè)的成本，提高工資會降低流動率。但提高工資就會減少企業(yè)的利潤——目前至少超過半數(shù)的物業(yè)企業(yè)堅持這種觀點(diǎn)。而在一線人員流動率居高不下、物業(yè)服務(wù)收費(fèi)相對較低的情況下，這個問題實際上已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的終極問題——利潤控制問題！此時物業(yè)企業(yè)就面臨著兩難選擇——是提高工資降低流動率從而減少流動成本，還是進(jìn)一步降低工資以獲得相比于同行企業(yè)的成本優(yōu)勢？而從實踐來看，大多數(shù)企業(yè)是選擇了后者，畢竟在成本會計體系下，直接降低工資在賬面上會直接反映出來，而流動率的成本似乎僅僅是“理論上的定性分析”，而且屬于“人事部門的分析”而非“財務(wù)部門的分析”。
關(guān)于這個問題，很難形成完全一致的結(jié)論，不過90多年前福特汽車公司的例子可以給當(dāng)前仍屬勞動密集型的物業(yè)企業(yè)一個啟示。在1914年之前，福特的工人流動率高得出奇，每年需招聘6萬人才能保證1萬人的正常用工需求（年流動率超過500%），這種流動已經(jīng)威脅到了企業(yè)的正常生存。后來在激烈的反對和爭議中，福特把工人日工資從80美分提高到5美元！當(dāng)時所有人，包括作出決定的亨利·福特本人，都認(rèn)為利潤會大幅滑坡。結(jié)果是第一年利潤幾乎翻番，而且流動率幾乎為零，并且每當(dāng)一個崗位出現(xiàn)空缺，就會有許多人排隊等候。
上述這個例子也許不能直接套用到物業(yè)企業(yè)身上，但是如果能夠把一線人員看成“可以開發(fā)的資源”而不是“單純的人力成本”，并通過圍繞客戶需求開展各種增值服務(wù)，是可以做到個人收入與企業(yè)利潤同步增加，而流動率和流動成本同步下降的。這一方面成都金房物業(yè)公司可作借鑒（見《中國物業(yè)管理》雜志2009年第三期）。
三、信息溝通原則
品控的首要任務(wù)，就是確保企業(yè)與外部市場、顧客、合作伙伴等的有效溝通，這樣才能確保企業(yè)的每一項活動始終都是有的放矢。作為品控部門，要圍繞著市場和顧客需求開展工作，注重市場調(diào)查、顧客意見收集與整理，而不是僅僅圍繞著領(lǐng)導(dǎo)的需求開展工作。相反，品控部門要承擔(dān)起“教育”領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)任，負(fù)責(zé)對決策層如實反饋外部信息，提出各種品控措施的同時，要向決策層提供解釋，發(fā)揮輔助決策的職能。這也對企業(yè)的決策層提出了要求——必須耳目對外，要綜合各種外部和內(nèi)部的信息作出指示，而不能主觀臆斷、經(jīng)驗從事。
信息溝通原則之所以重要，還在于品控體系是一個意志系統(tǒng)而非機(jī)械系統(tǒng)。機(jī)械系統(tǒng)基于客觀的規(guī)律和定理，可以預(yù)設(shè)反饋系統(tǒng)，使其自動運(yùn)行，而且其穩(wěn)定性是可以預(yù)見的。而人員管理系統(tǒng)不是機(jī)械系統(tǒng)，其控制措施是基于各種管理假設(shè)的決策，每一項控制措施的結(jié)果都受到各種主客觀因素的左右。例如，一個使用期為5年的機(jī)械控制部件，基本上可以確保3年之內(nèi)沒有大的故障，除了每年一兩次的保養(yǎng)之外不需要干預(yù)；但是，一個勤勤懇懇、打算長期為企業(yè)服務(wù)的員工，卻可能因為某個事件而工作狀態(tài)一落千丈或者迅速流失（這種情況并非意外而是比較常見）。因此，只有依靠持續(xù)的信息溝通，才能夠確保各項品控措施的有效性。
要充分重視信息溝通的另一個原因是，不同層面、不同崗位，由于職責(zé)不同、期望不同、視角不同，對于同一個品質(zhì)控制原則的理解是不同的。換言之，“盲人摸象”的局部認(rèn)識現(xiàn)象是不可避免的。但是，服務(wù)業(yè)要求不同人員之間必須能夠有效協(xié)作，每個員工不僅理解自己的工作，也需要了解其他協(xié)作者的工作，這就需要持續(xù)的雙向和多項溝通作為保障。
四、經(jīng)濟(jì)原則，而非道德原則。
作為一個經(jīng)濟(jì)實體，物業(yè)企業(yè)的控制措施都應(yīng)是基于經(jīng)濟(jì)方面的思考與決策。一項工作是否需要控制，控制的標(biāo)準(zhǔn)、允許的誤差如何，取決于經(jīng)濟(jì)方面的決策，而不是道德原則的衡量。
道德要求往往使員工忽視或放棄效率。例如，在盤點(diǎn)時，倉管員和財務(wù)人員為了核對一盒價值5元的筆芯，會耗費(fèi)大半個小時重新清點(diǎn)。之所以如此，僅僅是因為“公司規(guī)定必須賬實相符”，否則會被認(rèn)為“不愛惜公物、責(zé)任心不強(qiáng)”。這一方面，7-11連鎖店提供了一個很好的例子。7-11連鎖店每個月的貨品誤差在0.4%以內(nèi)的屬正常損耗，只有超過這個數(shù)字才會進(jìn)行系統(tǒng)的核查。之所以如此，是因為管理者知道即是一個人極為小心謹(jǐn)慎，也不能保證一個月之內(nèi)數(shù)百種貨品分毫不差。他們還知道，從企業(yè)經(jīng)營來講，為了9毛錢的誤差而耗費(fèi)1塊錢的人力物力進(jìn)行核查是不值得的。因此，品控在明確工作標(biāo)準(zhǔn)的同時，要事先規(guī)定允許的誤差標(biāo)準(zhǔn)，如在允許誤差之內(nèi)就不要干預(yù)，這樣就不會對員工形成道德方面的壓力，避免無謂的一些工作行為。
經(jīng)濟(jì)原則要求從經(jīng)濟(jì)角度（而不是職務(wù)等級角度）考慮員工的工作方式。美國的百貨公司很早就發(fā)現(xiàn)，盡管各種銷售單據(jù)、報表等控制手段非常重要，但是只有讓售貨員把盡可能多的時間和精力用于為顧客提供服務(wù)、銷售商品，才能提高經(jīng)營效益。因此，他們?yōu)閹孜皇圬泦T配備一名單據(jù)處理文員，使售貨員從繁瑣的單據(jù)事務(wù)中解脫出來，結(jié)果是銷售業(yè)績、營業(yè)利潤和售貨員的工作滿意度都大幅度提高，而各種控制信息也絲毫沒有受到影響。
反觀現(xiàn)在許多物業(yè)企業(yè)，顯然沒有認(rèn)識到這一點(diǎn)。本來管理處主任的主要任務(wù)是為業(yè)戶提供服務(wù)、增加經(jīng)營收入、提高企業(yè)形象。但在實踐中，許多管理處主任卻忙于應(yīng)付總部的各個職能部門，提供各類報告、資料，應(yīng)付各種檢查，參加各種會議等。由于職務(wù)上的上下之分，管理處主任經(jīng)常需要親自跑到各個職能部門的辦公室里進(jìn)行上述工作，而真正用于服務(wù)業(yè)戶的時間非常少。正確的做法是，讓職能部門圍繞著管理處提供各種支持、幫助管理處主任解決各種問題，使管理處能夠盡可能把資源和時間放到為業(yè)戶提供更有針對性的服務(wù)上，努力增加服務(wù)經(jīng)營的收入。
五、績效原則
品控的最終目的只有一個，那就是管理的績效，處罰或者獎勵只是手段而已。作為一個意志控制系統(tǒng)，品控機(jī)制的某一具體措施效果如何，無法事先根據(jù)邏輯或經(jīng)驗完全確定，這要求必須以最終績效作為檢驗品控措施的根本原則。換言之，品控必須從客觀績效的角度出發(fā)，按照“什么是對的”而不是“誰是對的”的原則開展工作。
績效原則還要求在品控工作中做到“對事不對人”。要正視不同員工的特點(diǎn)，尤其是學(xué)習(xí)方式、工作方式、長處和短處等，應(yīng)將其作為個性的一部分。人只有按照自己適合的方式學(xué)習(xí)和工作，才能發(fā)揮出最佳狀態(tài)。除非員工自身愿意，否則誰也無法真正改變一個人。因此，品控管理的核心任務(wù)之一，就是充分發(fā)揮員工的長處和優(yōu)點(diǎn)，通過整個團(tuán)隊的人員配置與組合，抵消個人的短處和缺陷，從而使整個團(tuán)隊具備均衡的能力，創(chuàng)造出個人無法創(chuàng)造的績效。
但在實際工作中，物業(yè)企業(yè)往往陷入“處罰可以使其他人自動做好工作”的邏輯陷阱。過去幾十年的管理實踐都表明，過于強(qiáng)化針對人員的各種防范、處罰措施，只能把員工導(dǎo)向企業(yè)的對立面。尤其是在當(dāng)前勞動力市場高度透明、物業(yè)服務(wù)企業(yè)福利待遇同質(zhì)化嚴(yán)重、一線人員供應(yīng)相對不足的情況下，物業(yè)企業(yè)更需慎重對待這個問題。
綜上所述，不同企業(yè)、不同項目、不同服務(wù)對象，所要求的具體品控措施各不相同。但是，作為企業(yè)管理的一個必備環(huán)節(jié)，品控有其自身的基本原則，而且這些原則具有跨行業(yè)、跨企業(yè)、跨服務(wù)項目的普遍適用性。品控管理的首要工作，就是把正確的品控原則與具體的管理情況相結(jié)合，確保企業(yè)能夠為目標(biāo)顧客提供符合其需要的服務(wù)產(chǎn)品，同時確保企業(yè)獲得盡可能高的資源利用效率和經(jīng)營管理效益。
|
當(dāng)前位置：
川公網(wǎng)安備51010402000624號